Rozpoznať a posúdiť potrebu organizačných zmien počas rastu.
Keď organizácia nedosiahla plný úspech vo vývoji vnútorných systémov, ktoré potrebuje v určitej fáze rastu, začína sa vyskytovať "rastúce bolesti".
Rastúce bolesti v malom podnikaní sú príznaky, ktoré organizácia potrebuje na prechod.
Skúmame najbežnejšie organizačné rastúce bolesti a diskutujeme o tom, do akej miery rôzne veľkosti a typy podnikateľských skúseností rastú bolesti na základe údajov zozbieraných za posledných dvadsať rokov.
Desať najbežnejších organizačných rastových bolesti
Keďže organizácie zamestnávajú viac zamestnancov a robia viac podnikania, často sa stretávajú s rôznymi rastúcimi bolesťami, ktoré signalizujú, že sa v organizačnom rozvoji niečo pokazilo.
Ide o desať najbežnejších organizačných rastúcich bolesti, ktoré musia byť podnikatelia pripravení riešiť vo svojich spoločnostiach:
1. Ľudia majú pocit, že "za deň nie je dostatok hodín".
2. ľudia trávia príliš veľa času "vyháňaním požiarov".
3. Ľudia si neuvedomujú, čo robia ostatní ľudia.
4. Ľudia nemajú pochopenie o tom, kde je firma vedená.
5. Je príliš málo dobrých manažérov.
6. Ľudia majú pocit, že "musím to urobiť sám, ak to chcem správne urobiť."
7. Väčšina ľudí si myslí, že stretnutia sú strata času.
8. Keď sa plánuje, existuje veľmi málo následných opatrení, takže sa to jednoducho nedarí.
9. Niektorí ľudia sa cítia neisto o svojom postavení vo firme.
10. Firma naďalej rastie v predaji, ale nie v zisku.
Každá z týchto rastúcich bolesti je popísaná nižšie.
1. Ľudia cítia, že "zatiaľ nie je dostatok hodín".
Jednou z najbežnejších organizačných rastových bolesti je sťažnosť, že nikdy nie je dostatok času. Zamestnanci majú pocit, že by mohli pracovať dvadsaťštyri hodín denne, sedem dní v týždni a stále nemajú dostatok času na to, aby všetko urobili.
Začnú sa sťažovať na "preťaženie" a nadmerný stres. Obaja jednotlivci a oddelenia majú pocit, že sa vždy snažia dobehnúť, ale nikdy neuspeli. Čím viac práce robia, tým viac sa zdá, že výsledkom je nekonečný cyklus. Ľudia majú pocit, ako by boli na bežiacom páse.
Účinky týchto pocitov môžu byť ďalekosiahle. Po prvé, presvedčenie zamestnancov, že sú zbytočne prepracované, môže priniesť morálne problémy. Sťažnosti sa môžu zvýšiť. Po druhé, zamestnanci môžu začať prejavovať fyzické choroby spôsobené nadmerným stresom. Tieto psychologické a fyzické problémy môžu viesť k zvýšenej absencii, ktorá môže znížiť produktivitu spoločnosti. Napokon zamestnanci môžu jednoducho rozhodnúť, že už nemôžu pracovať za týchto podmienok a môžu opustiť organizáciu. Výsledkom budú výrazné náklady na obrat a náklady na náhradu súvisiace s náborom, výberom a školením nových ľudí.
Keď mnohí zamestnanci majú pocit, že počas dňa nemá dostatok času, zvyčajne nikto z tohto pocitu trpí viac ako zakladajúci podnikateľ spoločnosti. Podnikateľ, ktorý je konečne zodpovedný za úspech firmy, môže pracovať šestnásť hodín denne, sedem dní v týždni v snahe udržať firmu efektívne fungovanie a pomôcť jej rastu.
Ako organizácia rastie, podnikateľ si začína všimnúť, že už nemôže vykonávať úplnú kontrolu nad jeho fungovaním. Táto realizácia môže viesť k veľkému osobnému stresu.
2. Ľudia trávia príliš veľa času "odhaľujú požiare".
Druhá spoločná rastúca bolesť sa prejavuje v nadmernom čase strávenom pri riešení krátkodobých kríz - "vyháňanie požiarov". Tento problém je zvyčajne výsledkom nedostatočného plánovania na dlhom okruhu a zvyčajne absencie strategického plánu. Jednotliví zamestnanci a organizácia ako celok žijú zo dňa na deň a nikdy nevedia, čo očakávať. Výsledkom môže byť strata organizačnej produktivity, efektívnosti a efektívnosti.
Príklady problému "odhaľovania požiarov" sa dajú ľahko nájsť. V jednej spoločnosti nedostatok plánovania spôsobil, že príkazy sa zbytočne spěchajú, čo vedie k nadmernému tlaku na zamestnancov a poklesu produktivity na pracovisku . Vodiči museli byť najatý cez víkendy a večery na doručenie objednávok, z ktorých niektoré už boli oneskorené. V iných spoločnostiach môže nedostatok plánovania priniesť iné krátkodobé krízy. Napríklad nedostatok plánovania môže viesť k nedostatku predajcov. Kvôli tomuto nedostatku môže byť spoločnosť nútená zamestnať nových ľudí a dať im pracovať takmer okamžite, niekedy bez primeraného školenia. To zase môže prispieť k krátkodobým problémom s produktivitou, pretože noví ľudia nemajú zručnosti potrebné na to, aby boli dobrými obchodníkmi.
Požiare boli tak prevažujúce v jednej výrobnej spoločnosti s objemom 50 miliónov dolárov, ktoré manažéri začali označovať za "hasičov" a vrcholový manažment odmenil stredné manažmentové za schopnosť riešiť krízy.
Keď sa ukázalo, že manažéri, ktorí boli efektívni v oblasti "protipožiarnej ochrany" boli ignorovaní, niektorí z nich sa stali "podpaľačmi", aby získali pozornosť vrcholového manažmentu.
3. Ľudia si neuvedomujú, čo robia iní ľudia.
Ďalším príznakom organizačných rastúcich bolesti je to, že mnohí ľudia čoraz viac nevedia o presnej povahy svojej práce a o tom, ako sa tieto pracovné miesta týkajú iných.
To vytvára situáciu, v ktorej ľudia a oddelenia robia čokoľvek, čo chcú robiť, a hovoria, že zostávajúce úlohy nie sú "našou zodpovednosťou". Môže dôjsť k neustálemu obťažovaniu medzi ľuďmi a oddeleniami nad zodpovednosťou. Organizácia sa môže stať skupinou izolovaných a niekedy ustupujúcich frakcií.
Tieto problémy zvyčajne vyplývajú z nedostatku organizačnej schémy a presných definícií úloh a zodpovednosti, ako aj efektívnej tvorby tímov. Vzťahy medzi ľuďmi a medzi jednotlivými oddeleniami, ako aj individuálne zodpovednosti môžu byť nejasné.
Oddelenie oddelení od seba môže viesť k duplicite úsilia alebo k úlohám, ktoré zostávajú neúplné, pretože sú "zodpovednosťou niekoho iného." Neustále argumenty medzi oddeleniami sa môžu vyskytnúť aj nad územnými a organizačnými zdrojmi.
4. Ľudia chýbajú pochopenie o tom, kde je firma vedená.
Ďalšou typickou rastúcou bolesťou je rozšírený nedostatok vedomostí o tom, kde firma smeruje.
Zamestnanci sa môžu sťažovať, že "spoločnosť nemá identitu" a buď obviňujú vyššie vedenie za to, že neposkytujú dostatok informácií o budúcom smerovaní spoločnosti, alebo horšie veria, že ani vrcholový manažment nevie, aký bude tento smer.
V zásade došlo k porušeniu komunikácie. Toto bol jeden z kritických problémov vo Wang Laboratories, ktorý viedol k rezignácii Frederika Wanga, syna zakladateľa firmy An Wang. Zdá sa, že vedenie spoločnosti Wang nedokázalo vypracovať a / alebo oznámiť svoju stratégiu maximalizácie trhových príležitostí. V dôsledku toho sa obchodníci stali zmätenými o tom, ktorý trh Wang chcel sledovať.
Keď sa nedostatočná komunikácia skombinuje s rýchlymi zmenami, ako je to často v prípade rastúcich firiem, zamestnanci môžu začať cítiť úzkosť. Na zmiernenie tejto úzkosti môžu buď vytvoriť svoje vlastné siete na získanie požadovaných informácií, alebo sa domnievajú, že vedia smer spoločnosti, aj keď manažment tieto informácie skutočne neoznámil. Ak sa úzkosť zvyšuje až do momentu, keď sa stane neznesiteľnou, zamestnanci môžu začať opúšťať firmu.
Obrat tohto druhu môže byť pre spoločnosť veľmi nákladný.
5. Existuje príliš málo dobrých manažérov.
Hoci firma môže mať značný počet ľudí, ktorí majú titul "manažér", nemusia mať veľa dobrých manažérov. Manažéri si môžu sťažovať, že majú zodpovednosť, ale žiadnu autoritu. Zamestnanci sa môžu sťažovať na nedostatok pokynov alebo spätnú väzbu, ktorú poskytujú ich manažéri. Organizácia si môže všimnúť, že niektoré z jej komponentov majú výrazne vyššiu alebo nižšiu produktivitu než ostatné.
Tiež môžu byť sužovaní manažérmi, ktorí neustále sťažujú, že nemajú čas na splnenie svojich administratívnych povinností, pretože sú príliš zaneprázdnení pri zvyšovaní podnikania. Keď sa vyskytnú niektoré alebo všetky tieto udalosti, nie je správne riadenie organizácie.
Problémom môže byť to, že spoločnosť presadzuje úspešných "činiteľov" (predajcov, kancelárskych pracovníkov atď.) Na úlohu manažéra, za predpokladu, že budú úspešní aj v tejto úlohe. Tieto dve úlohy však vyžadujú výrazne odlišné schopnosti. Bez riadneho tréningu tak veľa "činiteľov" zlyhá v úlohe manažéra . Ich tendencia pokračovať v "konaní" sa prejaví v nedostatočných schopnostiach delegovania a slabej koordinácii aktivít iných. Podriadenci si môžu sťažovať, že nevedia, čo majú robiť.
Problémy, ako sú tieto, naznačujú, že spoločnosť nevynakladá dostatočné zdroje na to, aby vytvorila skupinu manažérskych talentov.
Môže sa príliš spoliehať na výcvik na pracovisku, a nie na formálne programy rozvoja riadenia. Napríklad počas dní rýchleho rastu v spoločnosti Ashton-Tate sa manažéri vynásobili takmer rýchlo ako králiky. Jeden manažér uviedol: "Bol som najatý a potom som odprevadil do môjho oddelenia. Sprievodca povedal: "Tu je vaše oddelenie.
Spustite to. "Podobne rýchly rast v spoločnosti Apple Computers viedol Steve Jobs, aby priniesol" profesionálnych manažérov ", vrátane Johna Sculleyho, aby pomohli riadiť firmu, pretože spoločnosť nevytvorila kádru manažérov, keďže rástla.
Problémy s riadením môžu tiež vyplynúť zo skutočných alebo vnímaných organizačných obmedzení, ktoré obmedzujú autoritu správcu. Pocit, že len vrcholový manažment má rozhodovaciu zodpovednosť, je bežný vo firmách, ktoré vykonávajú prechod na profesionálne riadenie. Je to relikvie z obdobia, keď zakladajúci podnikateľ urobil všetky rozhodnutia firmy.
6. Ľudia majú pocit, že "musím to urobiť sám, ak to chcem správne urobiť."
Čoraz viac, keď ľudia sú frustrovaní ťažkosťami, ako robiť veci v organizácii, cítia, že "ak chcem niečo urobiť správne, musím to urobiť sám." Tento príznak, podobne ako nedostatok koordinácie, je spôsobený nedostatkom jasne definovaných úloh, zodpovedností a prepojení medzi úlohami.
Ako už bolo uvedené vyššie, ak nie sú jasne definované úlohy a zodpovednosti, jednotlivci alebo oddelenia majú tendenciu konať samostatne, pretože nevedia, na koho zodpovedá daná úloha. Rovnako môžu vykonávať túto úlohu s cieľom vyhnúť sa konfrontácii, pretože osoba alebo oddelenie, na ktoré sa pokúšajú delegovať zodpovednosť, ju môžu odmietnuť.
Na základe tejto filozofie sa oddelenia navzájom od seba oddeľujú a tímová práca sa stáva minimálnou. Každá časť spoločnosti "robí svoju vlastnú vec" bez toho, aby uvažovala o celku. Komunikácia medzi vedením a nižšou úrovňou organizácie a medzi jednotlivými oddeleniami môže byť minimálna, pretože organizácia nemá formálny systém, prostredníctvom ktorého by mohli byť informácie smerované.
7. Väčšina ľudí cíti, že stretnutia sú zbytočným časom.
Uznávajúc potrebu lepšej koordinácie a komunikácie, môže rastúca organizácia začať usporadúvať stretnutia. Bohužiaľ, v mnohých firmách nie sú tieto stretnutia nič iné ako diskusie medzi ľuďmi. Nemajú plánované agendy a často nemajú určeného vodcu. V dôsledku toho sa stretnutia stávajú slobodnými pre všetky, majú tendenciu neustále preťahovať sa a zriedka viesť k rozhodnutiam.
Ľudia sa cítia frustrovaní a dospeli k záveru, že "naše stretnutia sú stratou času."
Napríklad krátko po tom, čo John Sculley nastúpil do spoločnosti Apple Computer, navštevoval riadiace stretnutie v Pajaro Dunes v Kalifornii, kde Apple mal veľa ústupov. Zatiaľ čo sa Sculley snažil zamerať na strategické otázky, mal relatívne málo úspechov v kontrole diskusie. Tradičným postupom pre túto skupinu bolo, aby členovia mohli povedať, čo je v ich mysli, bez ohľadu na ich skutkový základ alebo relevantnosť pre konkrétny bod programu.
V dôsledku toho bolo ťažké dosiahnuť ciele takýchto stretnutí efektívnym spôsobom.
Ďalšie sťažnosti týkajúce sa stretnutí zahŕňajú nedostatok následných opatrení pri rozhodovaní. Niektoré spoločnosti naplánujú ročné alebo mesačné stretnutia, počas ktorých sa stanovujú ciele pre jednotlivých zamestnancov, oddelenia a spoločnosť ako celok. Tieto relácie sú stratou času, ak ľudia ignorujú ciele, ktoré boli nastavené, alebo nedokážu sledovať ich pokrok smerom k týmto cieľom.
Ďalší príklad neúčinného využitia času stretnutia sa môže objaviť v procese hodnotenia výkonnosti. V mnohých organizáciách, ktoré začínajú vykonávať prechod na profesionálne riadenie, sú hodnotenia výkonnosti len diskusiami medzi nadriadeným a podriadeným. Cieľové ciele výkonnosti nemusia byť nastavené alebo, ak sú nastavené, nemôžu byť monitorované zamestnancom alebo manažérom. Manažéri týchto firiem sa tiež snažia vyhnúť negatívnej spätnej väzbe.
Bez takejto spätnej väzby sa zamestnanci nemôžu naučiť, čo potrebujú, aby zlepšili výkonnosť. Keďže sa vymieňajú malé skutočné informácie, stretnutia na hodnotenie výkonnosti sú stratou časom supervízorov aj podriadených.
8. Keď sú plány vykonané, je veľmi malá následná kontrola, takže veci sa jednoducho nedajú skončiť.
Ďalším znakom podnikania s rastúcimi bolesťami je nedostatok následných opatrení po naplánovaní plánov.
Uznávajúc, že potreba plánovania je väčšia ako v minulosti, podnikateľ môže zaviesť plánovací proces. Ľudia prechádzajú návrhmi na prípravu podnikateľských plánov , ale veci, ktoré boli naplánované, sa jednoducho neuskutočnia. V jednom úžasnom prípade nedošlo k žiadnemu ďalšiemu sledovaniu jednoducho preto, lebo plán, po tom, čo bol pripravený, sedel iba v zásuvke počas celého roka až do budúceho plánovacieho procesu. Na otázku o pláne jeden manažér povedal: "Ach to. Je to v mojom stole, nikdy sa na to nedíma. "
V niektorých prípadoch nedošlo k žiadnemu ďalšiemu sledovaniu, pretože spoločnosť zatiaľ nevyvinula systémy primerané na sledovanie svojich cieľov. Napríklad veľa firiem si želá sledovať finančné ciele, ale nevytvorilo účtovný systém, ktorý by mohol poskytnúť potrebné informácie.
V ostatných prípadoch nedôjde k následnému sledovaniu, pretože pracovníci nedostali riadnu odbornú prípravu v oblasti nastavovania, monitorovania a hodnotenia cieľov. Stanovujú ciele, ktoré sa nedajú dosiahnuť alebo nemôžu byť merané, alebo nevedia, ako vyhodnotiť a poskytnúť užitočnú spätnú väzbu o dosiahnutí cieľa. Tieto problémy sa najčastejšie objavujú v procese hodnotenia výkonnosti.
9. Niektorí ľudia sa cítia nespoľahlivo o svojom postavení vo firme.
V dôsledku iných organizačných rastúcich bolesti sa zamestnanci začínajú cítiť neisto o svojich miestach vo firme.
Podnikateľ sa zvyčajne stará o problémy, ktorým čelí organizácia, a preto si najal externistu "ťažkej váhy". Táto akcia mohla byť sprevádzaná ukončením jedného alebo viacerých súčasných manažérov. Zamestnanci sa cítia úzkostlivo čiastočne, pretože nerozumie dôvodom týchto a iných zmien. Keď sa úzkosť stane príliš vysokou, môže to mať za následok problémy s morálkou alebo nadmerný obrat.
Zamestnanci môžu tiež byť neistý, pretože nemôžu vidieť hodnotu svojej pozície vo firme. K tomu dochádza, keď nie sú jasne definované roly a zodpovednosti a vyskytujú sa aj ukončenie. Zamestnanci sa začínajú pýtať, či budú vedľa "dostať sekeru". Snažia sa chrániť sami seba, udržujú svoju činnosť tajnú a nerobia "vlny". Výsledkom je izolácia a zníženie tímovej práce.
Celé oddelenia môžu trpieť nutnosťou ostať izolované, aby sa ochránili pred vylúčením. To môže viesť k určitému množstvu schizofrénie medzi zamestnancami. Začnú sa pýtať: "Som verný môjmu oddeleniu alebo organizácii ako celku?"
10. Firma pokračuje v raste tržieb, ale nie v zisku.
Ak sú povolené všetky ostatné rastúce bolesti, môže sa objaviť jeden konečný príznak. V niektorých prípadoch sa tržby naďalej zvyšujú, zatiaľ čo zisky zostávajú na úrovni, takže spoločnosť uspeje len v zvyšovaní pracovného zaťaženia. V najhorších prípadoch sa zvyšuje predaj, zatiaľ čo celkové zisky skutočne klesajú. Ako uvidíte v nasledovných kapitolách, spoločnosti môžu začať strácať peniaze bez toho, aby vedeli prečo . Podnikateľská strata môže byť dosť významná, hoci predaj sa zvyšuje. Existuje mnoho príkladov podnikateľských spoločností, ktoré zažili tento problém, vrátane spoločnosti Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express a Osborne Computer.
V značnom počte spoločností môže pokles zisku byť výsledkom základnej filozofie, ktorá zdôrazňuje predaj. Ľudia v takýchto spoločnostiach môžu povedať: "Ak je predaj dobrý, potom bude profit aj dobrý" alebo "Zisk sa postará o seba samého." Zisk v týchto spoločnostiach nie je explicitným cieľom, ale len to, čo zostane po výdavkoch.
V spoločnostiach orientovaných na predaj ľudia často zvyknú stráviť čokoľvek, čo potrebujú, aby uskutočnili predaj alebo podporili organizáciu. Organizácie môžu tiež trpieť kvôli systémom, ktoré odmeňujú zamestnancov za dosiahnutie cieľov predaja, a nie za zisky.
Meranie organizačných rastových bolesti
Niektorí ľudia veria, že riešením problémov rastu je zabrániť rastu.
Bohužiaľ, veľmi skoro po založení organizácie musí rásť alebo zomrie. Manažéri však môžu kontrolovať mieru rastu, ale je nereálne snažiť sa zostať v určitej veľkosti alebo vývojovej fáze.
To znamená, že musíme sa naučiť riadiť rast a nevyhnutné prechody, ktoré vyžaduje. Manažéri rýchlo rastúcich spoločností akejkoľvek veľkosti alebo typu sa musia naučiť rozpoznať organizačné rastúce bolesti a podniknúť kroky na ich zmiernenie, aby ich organizácie mohli úspešne fungovať.