Čo sa vaša malá alebo stredne veľká spoločnosť môže naučiť od spoločnosti Starbucks
Pre priemerného obchodného operátora sa porovnanie dodávateľského reťazca s firmou Starbucks môže zdať ako trochu skľučujúce pri prvom zafarbení. Koniec koncov, kávovar juggernaut generuje ročné príjmy viac ako 22 miliárd dolárov, ktoré prevádzkujú viac ako 25 000 obchodov na šiestich kontinentoch. A vzhľadom na to, že otvára nové obchody v Číne v pomere jednej predajne každých 15 hodín, neprejavuje žiadny náznak odberu. Starbucks v súčasnosti prevádzkuje 3 000 obchodov v Číne a má v úmysle do roku 2021 mať k dispozícii 5 000 obchodov.
Hoci existujú dôležité ponaučenia, ktoré spoločnosti Fortune 500 dokážu zozbierať z prístupu Starbucks, existujú aj dôležité informácie, ktoré môžu pomôcť prevádzkovateľom malých a stredných podnikov, aby ich dodávateľské reťazce dostali na ďalšiu úroveň. Koniec koncov, nezabudnite, že Starbucks začal svoju romantickú kávu so zákazníkmi v roku 1971 s jedným obchodom na trhu Pike Place v meste Seattle.
Pre prevádzkovateľa malého obchodného podniku existuje veľa naliehavých obchodných priorít, ktoré sa zdajú byť dôležitým dodávateľským reťazcom. Jednou z vašich úloh, ktoré musíte splniť, by však určite malo byť zvládnutie toho, ako sa cenovo prístupný pohyb zložiek, materiálov, výrobkov a služieb spája s cieľom pomôcť, aby vaše ponuky boli mimoriadne nezabudnuteľné pre zákazníkov. Poďme sa priblížiť prípadovej štúdii Starbucks a potom preskúmať niekoľko myšlienok o tom, ako "kofeinovať" váš prístup k dokonalosti dodávateľského reťazca.
Naliehavosť zmeny dodávateľského reťazca
Transformácia Starbucks sa naďalej uvádza ako vedúci príklad toho, ako získať dodávateľský reťazec správne, aj napriek ohromnej zložitosti a ohromujúcemu rastu. V roku 2000 bola Starbucks už pretekárskym koňom, so zvýšením príjmov z 4,1 mld. USD v roku 2003 na 10,4 mld. USD v roku 2008.
Napájacie vedenia spoločnosti Starbucks sa snažili držať krok s tým rýchlou expanziou a náklady na jej prevádzku sa dostali z ruky. Táto situácia sa zhoršila hospodárskym poklesom konca roka 2000.
Ako uviedol James A. Cooke v dodávateľskom reťazci štvrťročne, "Medzi októbrom 2007 a októbrom 2008 sa výdavky na dodávateľský reťazec v Spojených štátoch zvýšili z 750 miliónov amerických dolárov na viac ako 825 miliónov amerických dolárov, ale predaj obchodov v USA, ktoré boli otvorené najmenej jeden rok klesol o 10 percent počas toho istého obdobia. "Táto kríza naznačila potrebu iného prístupu.
Peter Gibbons, ktorý predtým dohliadal na globálne výrobné operácie, bol poverený dodávateľským reťazcom spoločnosti Starbucks. Jeho prvými krokmi bolo určiť, ako dobre spoločnosť zásobovala obchody a lepšie pochopila náklady. Zistil, že menej ako polovica objednávok na obchode prišla včas. Tiež zistil, že rýchly rast spoločnosti Starbucks vyžadoval, aby sa ťažko opierala o outsourcing. Približne 65 až 70 percent výdavkov na dodávateľský reťazec bolo výsledkom outsourcingu pre dopravu, logistiku a zmluvnú výrobu.
Transformácia dodávateľského reťazca Starbucks
Ako uviedol Cooke, Gibbons a jeho tím vytvorili trojstupňový plán premeny dodávateľského reťazca.
Po prvé, zreorganizuje a zjednoduší svoj dodávateľský reťazec s jasne definovanými funkčnými funkciami. Po druhé by to znížilo náklady a zároveň by zlepšilo úroveň služieb. Nakoniec by vytvorila základ pre udržanie a posilnenie schopností dodávateľského reťazca do budúcnosti.
- Reorganizácia: V druhej fáze roka 2008 podnik urobil dôležitý krok k zjednodušeniu a centralizácii svojho predtým rozdrobeného dodávateľského reťazca. Tím ju reorganizoval tak, aby každá úloha patrila do jednej zo štyroch základných funkčných skupín: plán, zdroj, tvorba a doručenie.
- Znižovanie nákladov a zlepšenie služieb: Po reorganizácii bola každá funkčná skupina poverená hľadaním zlepšení. Zdrojová skupina napríklad pracovala na identifikácii faktorov, ktoré spôsobovali zvýšenie cien. Prostredníctvom výskumu lepšie pochopil, aké produkty by mali stáť, a v dôsledku toho by mohli rokovať o lepších zmluvách. Výrobná skupina zasa rozhodla, že by mohla znížiť náklady, ako aj dodací čas tým, že otvorí piaty závod na pečenie v USA. Ďalším dôležitým aspektom transformácie bolo zavedenie týždenných hodnotiacich kariet s veľmi jasnými metrikami služieb, nákladov a produktivity. Tento prístup umožnil rozšírenému dodávateľskému reťazcu spoločný referenčný rámec s cieľmi zosúladenými s celkovým podnikovým úspechom. Jednou z kľúčových logistických opatrení bolo prijatie objednávky "Načas v plnom rozsahu".
- Budúce schopnosti: Vďaka systémom vytvoreným na zabezpečenie vykonávania dodávateľského reťazca v súčasnosti a do blízkej budúcnosti začala spoločnosť venovať osobitnú pozornosť tomu, aby najala len tie najlepšie talenty, ktoré sú k dispozícii na doplnenie vedenia tímu dodávateľského reťazca. Spoločnosť sa tiež zaviazala venovať školeniu pre existujúcich zamestnancov.
Výsledky transformácie boli chvályhodné. V každom z nasledujúcich dvoch rokov znížila náklady na dodávateľský reťazec o pol miliardy dolárov. V nasledujúcich rokoch Starbucks pokračuje v napredovaní, garantovaní 100 percent kávy spravodlivého obchodu, presadzovania cieľov trvalej udržateľnosti a zakladania svojho programu spolupráce kávy a poľnohospodárov (CAFEu.) V spolupráci s pestovateľmi kávy. Tiež pokračuje v prijímaní technológií s cieľom zlepšiť skúsenosti zákazníkov, napríklad prostredníctvom on-line objednávok, ako aj podporou inej digitálnej inovácie na nových megastorech.
Starbucks Supply Chain Tipy pre iné firmy
Odstráňte nepotrebnú zložitosť: Zložitosť, vo forme mnohých externých vzťahov a iných stratených synergií, bola temnou stránkou veľkolepého rastu spoločnosti Starbucks. Spoločnosť sa vrátila späť na trať tým, že zaradila pracovné miesta do štyroch funkcií. Premýšľajte o tom, ako môžete zjednodušiť svoju činnosť tým, že sa vaše podnikanie organizuje a poskytne jasnú víziu, ako aj definovanie úloh a zodpovedností. V malom podniku môžu zamestnanci plniť viac funkcií dodávateľského reťazca, než sa špecializovať len na jednu, ale organizovať svoj dodávateľský reťazec s jasným zameraním na to, čo je dôležité pre celkový úspech. Práca na identifikáciu a elimináciu činností bez pridania hodnoty.
Najprv si poznajte svoje náklady a potom konať: Máte pochopenie nákladových driverov pre tovar alebo materiály, ktoré kupujete, alebo nákladových hnacích síl pre tovary alebo služby, ktoré ponúkate? V prípade spoločnosti Starbucks vytvorili modely "mali by stáť", aby lepšie porozumeli vstupným nákladom, čo im umožnilo dosiahnuť lepšie obchody. Ako menšie podnikanie môžete byť viac "cenníkom" ako výrobcom cien, ale pochopením štruktúry nákladov môžete objaviť nové príležitosti. Existuje napríklad možnosť vyjednať si vyššiu sadzbu za prepravu, ak môžete urýchliť vyloženie na doku alebo prevziať dodávku v inej dobe? Namiesto odosielania všetkých zásielok prostredníctvom kuriérskych služieb, ako sa prejsť na lacnejšie LTL pre plné paletové zásielky?
Použitie hodnotiacich kariet: Použitie výsledkových kariet vám môže pomôcť sledovať najdôležitejšie metriky alebo kľúčové ukazovatele výkonnosti pre úspech organizácie. Scorecards poskytujú silnú metódu na zosúladenie aktivít vo vašej spoločnosti a medzi tretími stranami, ako to urobili v prípade Starbucks. Použitie častých hodnotiacich kariet, ktoré sledujú hlavné ukazovatele, vám umožní identifikovať vznikajúce problémy. Zatiaľ čo scorecards nie sú všestranné, môžu byť výkonnými nástrojmi, ak sa dbajú na to, aby sa určili najdôležitejšie metriky, a potom sa postupovalo podľa potreby.
Záväzok k trvalej udržateľnosti: Starbucks našla zdravý mix medzi snahami o udržateľnosť a ziskovosťou. Robila kroky po celom dodávateľskom reťazci, od fariem a distribučnej siete po svoje maloobchodné predajne. Verí, že zákazníci aj zamestnanci budú rezonovať s hodnotami a podporovať ich. Premýšľajte o tom, ako môžete vytvoriť zelený dodávateľský reťazec prostredníctvom takých krokov, ako je zníženie spotreby energie vo vašom obchode, dosiahnutie certifikácie LEED vo vašom zariadení, zabezpečenie získavania certifikovaných výrobkov alebo odstránenie odpadu z dodávateľského reťazca.
Urobte svoje zariadenie svojim inovačným laboratóriom: V nových megastorech spoločnosti Starbucks ich spoločnosť zaobchádza ako s laboratóriou inovácií pre ostatné predajne vo svojom systéme. Bez ohľadu na to, či máte jedno alebo niekoľko firiem, nikdy nezabudnite na dôležitosť systematickej podpory inovácií a príležitostí na zlepšenie skúseností zákazníkov a zníženie nákladov v procese.
Kľúčom k úspechu spoločnosti Starbucks bola vždy skúsenosť zákazníkov a v priebehu rokov dokázala využiť svoj dodávateľský reťazec nielen na podporu, ale aj na zvýšenie spokojnosti zákazníkov - a zároveň lepšie spravovala výdavky na dodávateľský reťazec. Môžete mať oveľa menšiu kontrolu nad dodávateľským reťazcom než elektráreň, akou je Starbucks, ale lepším pochopením a aktívnym riadením, pomáhate zabezpečiť úspech vašej spoločnosti.
Pozrite sa tiež na CPFR .